某地產公司成立于20世紀90年代中期，經過多年的發展，逐步確定了以工業復合地產開發為主導，房地產代建業務為支撐，適當開展工業園區配套業務的發展格局。隨著企業房產開發項目的不斷增多，2015年，公司引入項目管理概念，并在項目實施階段以組建項目部組織監理方、各承包方投入項目實施，參與現場管理，以推動項目進行。
該公司按照房產項目開發的過程設置了開發部、預算部、工程部、市場銷售部負責項目全過程開發的業務公司，設立了綜合部、財務部統管企業日常形成和財務工作，對業務部分進行支持和服務。企業目前同期運作有4個項目。
項目問題
碩智咨詢團隊經過對公司組織結構的現狀診斷，發現公司同期多個開發和運行項目在逐年增加，項目部不斷增多；項目業務階段性特點比較明顯，問題主要集中在以下幾個方面：
1.直線職能式和項目制管理模式共存，但職能部門和項目部的職責不清；
2.由于人員有限，特別是能勝任的項目經理有限，領導相互兼職，部門與項目部、企業領導與項目部領導等等；
3.不同階段部門的權力在不斷變化，項目制下項目經理處理項目職權與職能職權之間沖突比較多；
4.缺乏多項目統領管理的部門；
5.單項目策劃功能缺失。
項目思路
1.針對企業的實際情況，碩智咨詢首先對企業項目運作的機制以及項目管理進行了定義，確定公司管理格局為三個板塊+兩個平臺+PM，三個板塊即市場營銷、項目管理、行政財務業務板塊；兩個平臺為規劃設計平臺、預算造價平臺；PM為項目管理。
2.確定組織結構調整原則：力求協調管理公司當前多項目運行和管理問題；平衡調配多項目之間的資源；建立多項目運行風險的預估預控機制；解決公司當前缺乏單項目策劃問題；清晰界定項目經理崗位職責；實現現有人力資源高效配置。
3.通過對暴露問題的分析，碩智咨詢調整和優化了企業的組織結構，構建了企業“職能制＋項目制”的復合的組織結構，突出解決了統籌和管控企業多項目運作的問題。
具體措施如下
①在企業管理層面增設立項目管理中心
項目管理中心主要負責企業多項目管理，對每個項目從前期策劃、規劃設計、工程實施、工程驗收等全過程進行協調管理和資源配置的決策問題，企業項目運作風險預控和決策問題等，企業項目運作的決策結構。
②將原來的工程部改制為項目管理部
項目管理部主要職責明確為統一協調項目實施階段的管理，包括質量管理、安全管理、文明施工等，以及多項目之間與規劃、預算、市場部門之間銜接協調；增設項目計劃工程師，負責編制項目計劃大綱、編制公司多項目運行計劃、提出公司項目風險管理預案和資源配置預案；項目管理部下設各級項目經理若干。
③完善企業項目管理矩陣式組織格局
明確各職能部門在項目實施階段與項目部的職責定位；建立項目團隊；規定職能部門經理不再兼任項目經理，并對項目經理進行一定程度授權。規劃設計部門、成本部在項目前期階段進行職能化的管理，在項目實施階段，從職能和專業的角度對項目部進行支持、服務以及監督。
④完善職責和梳理流程
4.在明確了企業組織結構的基礎上，進一步對設立部門和崗位職責，梳理和理順的工作業務流程，在企業通過多次的研討會，統一思想，明晰了管理思路。
項目成果
通過碩智咨詢團隊在組織結構上做的調整，不但解決了企業原來存在的問題而且明確了管理思路，明晰了管理流程，大大提高的企業的運作效率。
